Organización (Etapa del proceso administrativo)

Etapas de la organización

Esta comprende tres etapas:

JERARQUIAS: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel.

Los niveles jerárquicos.

La administración implica necesariamente delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea, determina los niveles jerárquicos.

Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organización. Puede decirse que para que exista dicho crecimiento, no basta con que existan más personas, si no que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes.

Crecimiento Vertical y Horizontal.

Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical.

Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que supervisar, hace que dependan directamente de él solo dos o más, y coloca bajo la supervisión inmediata de estos a todos los demás, existe el crecimiento vertical.

Crecimiento Vertical | Organización

Crecimiento Horizontal | Organización

Se puede decir por consiguiente, que el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y niveles jerárquicos.

Limitaciones de ambos crecimientos.

El crecimiento vertical tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y eficacia de la comunicación: en efecto, toda orden, para llegar altos niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes: esto hace que fluya más lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido. Desde luego, el problema será tanto mayor, cuanto más niveles existan.

El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama “la amplitud de control” o “tramo de control” lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisión retardo en la resolución de los problemas.

Algunos autores consideran como más delicado y grave el problema de falta de comunicación y, por lo mismo aconsejan el crecimiento horizontal hasta el momento en que el recargo de trabajo del jefe, la dificultad de atender a sus subordinados, o la acumulación de problemas, empieza a hacer necesario un nuevo nivel.

FUNCIONES: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas necesarias para lograr el fin general.

OBLIGACIONES: las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.

Organización formal

La organización formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.

Cada miembro dentro de la organización formal puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo para la consecuencia del objetivo primordial, si conoce específicamente cual es el trabajo que va a administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y qué miembros pertenecen a su grupo de trabajo.

La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

  1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de la empresa en la forma más eficiente y con el mínimo de esfuerzo, a través de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida.
  2. Eliminar duplicidad de trabajo.
  3. Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organización formal sepa de quien depende y quienes dependen de él.
  4. Una excelente organización, permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados para que las políticas u objetivos establecidos se logren en forma más eficiente, hasta en los niveles más bajos de la organización.

Este tipo de organización formal usualmente se presenta en organigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales se representan la estructura oficial de la empresa.

Elementos de la organización formal:

  1. División de trabajo.
  2. Departamentalización.
  3. El grado o alcance del control.

1.- LA DIVISION DE TRABAJO. Significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas; es decir, es la separación y delimitación de actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

2.- DEPARTAMENTALIZACION. Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos todos para facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización.

Secuencia de la Departamentalización.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

  1. Listar todas las funciones de la empresa.
  2. Clasificarlas.
  3. Agrupar según un orden jerárquico.
  4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
  5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
  6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
  7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

Tipos de Departamentalización.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

  1. Departamentalización funcional.
  2. Departamentalización por productos.
  3. Departamentalización geográfica o por territorios.
  4. Departamentalización por clientes.
  5. Departamentalización por procesos.
  6. Departamentalización por secuencia.

A.- FUNCIONAL. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización, y con ello, una mayor eficiencia del personal.

Departamentalización funcional | Organización

B.- POR PRODUCTOS. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

La siguiente figura muestra la división de una empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes y farmacéuticos.

Departamentalización por productos | Organización

C.- GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS. Esta tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales como aparece en la siguiente figura.

Departamentalización geográfica o por territorios | Organización

D.- POR CLIENTES. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque también puede utilizarse con base en determinados mercados, como se muestra a continuación.

Departamentalización por clientes | Organización

E.- POR PROCESOS O EQUIPO. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. Ejemplo:

Departamentalización por procesos | Organización

F.- POR SECUENCIA. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva trabaja por turnos sin interrupción puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

Departamentalización por secuencia | Organización

3.- EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL. Se refiere al número de subordinados inmediatos que depende de un gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que tiene un número relativamente grande de subordinados inmediatos, por lo general da como resultado pocos niveles organizacionales. Un número pequeño de niveles de niveles organizacionales facilita la comunicación; entonces se presenta la pregunta ¿Cuál es el número adecuado de personas que deben estar subordinados a cualquier ejecutivo?

El nivel o grado de control adecuado es básicamente una cuestión de comportamiento y varía con cosas tales como la habilidad del gerente, la relativa ubicación de los gerentes en la estructura, el temor a posibles rivales, la fe en que los subordinados se desempeñen en forma satisfactoria y el grado de trabajo en equipo.

Estrechamente relacionado con el grado o alcance de control esta la centralizada y descentralizada.

Organización centralizada

Consiste en la concentración de autoridad en un nivel jerárquico específico. Por ejemplo (director general), quien tiene el poder de tomar decisiones y mandar sobre los niveles de la organización.

La centralización tiene a concentrar la autoridad para toda clase de decisiones en la cumbre de la estructura organizacional, es recomendable para empresas micro y pequeñas principalmente en su inicio.

Ventajas de la Centralización.

  1. Da poder y prestigio a los principales directivos.
  2. Se promueve la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones.
  3. 3. Se obtiene el máximo provecho de los especialistas de la oficina principal y de los especialistas en información debidos en gran parte a su proximidad con la alta administración.
  4. 4. Se puede utilizar a especialistas altamente calificados a que el ámbito y volumen de su trabajo son suficientes para apoyar y retar a los gerentes de alta jerarquía.
  5. Se minimiza la duplicidad de funciones.
  6. Se reduce el peligro de que las acciones deriven y se salgan del curso.
  7. No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control.

Estructura de una Organización Centralizada

Organización descentralizada

Constituye un proceso que implica la delegación de autoridad para decisiones con atención de adecuados controles centrales.

El punto claro es saber qué nivel de toma de decisiones es llevado a cabo por los gerentes de niveles medio e inferior de la organización.

Ventajas de la Descentralización.

  1. Una estructura organizacional descentralizada destaca la delegación de autoridad y aligera la carga de los gerentes superiores.
  2. Se estimula la formación de generalistas, que de especialistas que faciliten así la sucesión a puesta de gerentes generales.
  3. Se promueven estrechos lazos y relaciones personales lo que resultan en mayor entusiasmo y coordinación del empleado.
  4. Se adquieren fácilmente formalidad con los aspectos de importancia del trabajo especializado.
  5. Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes están cerca de las que sean responsables y que te pueden localizar y remediar con facilidad los focos con dificultad.
  6. Se dispersan los riesgos que implican posibles pérdidas de personal, instalaciones y puntos.
  7. Los planes se pueden poner a prueba en una fábrica y perfeccionarlos antes de establecerlos en otras fábricas similares de la empresa.

Estructura de una Organizacion Descentralizada

Organización informal

Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales, tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se consignan por escrito, pero que, no obstante, se cumplen habitualmente.

Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

La organización informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Es bien sabido que una organización está integrada por pequeños grupos, formados por amistad, formados por proximidad, por tipo de trabajo, por similitudes de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han establecido de manera formal.

La imposición de una estructura formal y de canales formales de comunicación puede alterar gravemente la productividad y la cooperación. Lo irracional de los arreglos informales de grupo suelen ser superior a lo racional de la estructuración formal de la organización en lo tocante a eficiencia y moral de trabajo.

Por estas razones la planificación de la organización debe tener en cuenta los arreglos informales de organización.

Finalmente la organización informal se puede observar en cuatro noveles diferentes:

  1. La organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.
  2. La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa. Estos grupos mayores tienen como rasgo característico el ser eventuales.
  3. Los grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.
  4. Aquellos individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
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